Historicamente no Brasil grande parte das empresas é de constituição familiar, principalmente as organizações do agronegócio.

Para se ter uma ideia do impacto deste nicho na economia do nosso país, 75% são familiares e 26,6% do PIB advém do agronegócio, o que significa dizer que este é o grupo que domina boa parte do crescimento econômico do Brasil atualmente, com forte tendência de seguir assim pelos próximos anos, se considerarmos que hoje o Brasil é o terceiro maior produtor de alimentos e fibras do mundo, ficando atrás apenas da China e dos EUA e que a expectativa é que o país se torne nos próximos cinco anos, o maior exportador de grãos do planeta, superando os Estados Unidos. A informação faz parte de um levantamento feito pela Embrapa.

Com base nestes dados, é possível afirmar que o plano de sucessão de negócios em empresas familiares do agro se faz mais do que necessário, tendo em mente que seu crescimento tende a ser contínuo e que seu impacto na economia do Brasil é tão significativo.

Os Riscos da Falta da Governança Corporativa no Plano de Sucessão em Empresas Familiares do Agro

Muitas das fragilidades de organizações do agro podem ser facilmente superadas com um projeto de governança completo, que implemente uma estrutura sólida de planejamento, com um conjunto de procedimentos, controles, políticas e diretrizes, a fim de sistematizar e organizar o negócio, assegurando a qualidade, eficácia e consequentemente o êxito nos resultados. 

As deficiências geram a impossibilidade da perpetuidade do negócio, uma vez que atualmente não já não há mais espaço para amadores e por isso, é necessário estar sempre um passo a frente.

Se antes, na década de 90, as empresas do agro tinham pouco controle de sua produtividade, sem atentar-se para a instabilidade entre safras, de modo a preveni-la, hoje o produtor, seja ele de pequeno ou de grande porte, precisa monitorar os riscos que sua cultura está exposta para evitá-los para não perder espaço no mercado. Tal controle exige o investimento em tecnologias, que demanda de um planejamento antecipado, para não afetar a saúde financeira da empresa e comprometer sua sustentabilidade.

Além disso, a visão que os empreendedores fundadores das empresas do agro tinham inicialmente estava ligada a um cenário do passado, demandando que a linha sucessória estude o contexto atual para conseguir manter o negócio. Tendo em mente que a chamada “troca de bastão” exige em média 10 anos, é necessário se visualizar as potencialidades do possível sucessor e prepará-lo com a devida antecedência, até porque, além disso, é importante que ele tenha a devida liderança respeitada pelos colaboradores mais antigos que permanecem na empresa.

Confira abaixo os riscos do não investimento e implementação da Governança Corporativa no Plano de Sucessão em Empresas Familiares do Agro:

• Perda de participação no mercado, lucratividade e rentabilidade;
• Falta de investimento em tecnologias que tornem a empresa competitiva no mercado;
• conflitos societários quando do início da atuação de novas gerações, principalmente em empresas com mais de um sócio – nos casos em que não participam somente pais e filhos, mas também tios, sobrinhos e afins, e cada um busca pela maior participação de sua família no negócio, ocorrendo inclusive conflitos de interesse;
• Conflitos de quantidade de cargos, sem uma ordem hierárquica estabelecida e sem a definição de atribuições e responsabilidades de cada um no organograma da empresa;
• Dificuldade na identificação imparcial do potencial e do perfil do possível sucessor;
• Dificuldade na escolha do sucessor nos casos em que não participam somente pais e filhos, mas também tios, sobrinhos e afins;
• Falta de planejamento para linha sucessória e consequente despreparo dele do início de sua atuação, colocando a sustentabilidade do negócio em risco;
• Liderança fraca ou nula do novo sucessor perante os colaboradores mais antigos, dificultando o alinhamento de interesses e o comprometimento deles para com a empresa;
• Falta de objetivos claros e definidos a curto, médio e longo prazo, operando de forma descoordenada, sem atenção aos resultados e/ou busca pela melhoria contínua.

Em todas as situações elencadas o risco de não conseguir se manter o negócio é considerável, tendo em vista que atualmente a área do agro vem investindo em melhorias constantes, buscando por tecnologias que otimizem os resultados na produção e logística de transporte, entre outras oportunidades que tornem a empresa diferenciada diante dos concorrentes do mercado.

Notável o crescimento do agro no Brasil, esta é a hora certa de se oportunizar melhorias e investir em um business que antes era do tamanho de uma família pequena para expandir para novos horizontes, atingindo o mundo. Para tanto, o investimento em uma boa estrutura de governança se faz essencial, levando em conta que as pequenas empresas de 10 anos atrás, podem se tornar as maiores do país em pouco tempo.

Os Desafios e a Importância da Governança Corporativa do Plano de Sucessão de Negócios em Empresas Familiares do Agro

Um dos grandes desafios na sucessão de negócios em empresas familiares do agro é a dificuldade que os fundadores das empresas possuem em descentralizar o seu poder, batendo diretamente de frente com as diferenças culturais entre gerações, gerando até mesmo faltar de interesse dos sucessores, o que, se ao contrário fosse, iria aliar a tradição e solidez à tecnologia e atualização.

Ainda que pareça difícil compreender, os fundadores das empresas do agro comumente são os grandes líderes e chefes familiares, que por sua robustez e força de trabalho desenvolvido durante anos terem sido sua motivação para viver, aceitar a sucessão, significa dizer que seu trabalho encerrou, criando uma grande resistência para “passar o bastão”. Aqui, uma grande solução para tal situação é eleger um novo cargo ao este membro, até para que o mesmo continue participando da tomada de decisões e realize a passagem da liderança aos poucos, evitando grandes rupturas, que entre outras problemáticas, tem como consequência a não aceitação por parte dos colaboradores mais antigos de se respeitar e atender às diretrizes do novo líder. Há que se levar em conta, que por muitas vezes o sucessor foi visto ainda criança por boa parte dos funcionários, e, portanto, associar sua imagem à autoridade exige uma trajetória um pouco mais longa do que aquela enfrentada pelo fundador.

Um ótimo ponto de partida para se planejar a sucessão da liderança da empresa é investir em governança corporativa. Apesar de demandar uma jornada intensa de investimento financeiro e reestruturação interna, o processo de estruturação confere à empresa maior robustez e segurança, pois se inicia com a estruturação dos processos, definição de ordem hierárquica para a tomada de decisões de forma a evitar conflitos de interesses e agilizar as resoluções diárias, além de padronizar os procedimentos e metodologias de desenvolvimento das atividades, assegurando o atendimento às diretrizes internas da empresa e às normas aplicáveis ao setor. Como princípios básicos, a governança tem a transparência, o monitoramento de resultados e prestação de contas, a promulgação de um código de ética e conduta e um código de funcionamento ou estatuto da empresa.

Toda essa estrutura confere à organização aspectos positivos em seu funcionamento interno, diante do mercado e também perante os sócios, dentre os quais podemos citar:

• Transparência perante o público, o mercado, os colaboradores e os sócios;
• Blindagem contra conflitos de interesses e disputas de poder;
• Fortalece os valores e a missão da empresa, mesmo que diante de mudanças de padrão do mercado e quando do início de uma nova liderança;
• Contratações realizadas com base nas demandas da empresa e não em interesses pessoais, dentre outras inúmeras vantagens.

 Ademais, o investimento na governança, aliado ao comprometimento com os temas social e ambiental, tão falados e demandados atualmente no mercado, colocam as empresas na liderança, pois este triângulo completa o atendimento aos princípios ESG, conferindo credibilidade e destaque perante o mercado.

Característico do setor, a ideia de se realizar as atividades baseado somente no conhecimento do seu fundador, que mesmo que possua uma larga trajetória, coloca em risco a sustentabilidade das empresas e impede Sucessão de Negócios em Empresas Familiares do Agro, pois é impossível para o êxito de uma empresa depender somente da experiência de um líder para a tomada de decisões, uma vez que o mercado em crescimento constante exige mais do que isso, precisa-se também de planejamento e investimento em tecnologias, precisando estar sempre um passo à frente do seu tempo. Entra aqui, mais uma vez, uma das inúmeras vantagens da Governança Corporativa, que por meio de seus princípios, possibilita esta estruturação, assegurando o desenvolvimento contínuo da empresa com diferenciais perante o mercado.

Quando se deve iniciar um Plano de Sucessão

Um processo sucessório estruturado e profissional pode levar até 10 anos, dependendo do número de herdeiros e famílias envolvidas no negócio, até porque na área do agronegócio, é muito comum se ver irmãos que constituem a empresa, envolvendo assim não somente relações entre pais e filhos, mas também entre primos e tios, gerando maior complexidade na tomada de decisões, demandando uma estrutura de governança mais robusta.

Sendo assim, somente a transição em si, para que possa ser feita de forma natural e transparente, pode levar em média cerca de cinco anos, verificando e testando a adaptação às novas responsabilidades por parte dos sucessores, analisando o êxito na credibilidade e aceitação dos novos líderes perante as equipes. 

Como todo o processo demanda tempo, é possível trabalhar a cultura da organização para potencializar e otimizar a sucessão. Um dos grandes desafios é a substituição da figura emblemática do fundador da organização, que geralmente possui uma história muito rica e é a “cara” da organização. Por isso, com um processo gradativo e profissionalizado todos conseguem assimilar e visualizar a nova governança e gestão.

Um grande desafio que se nota no início do trabalho de sucessão de Negócios em Empresas Familiares do Agro, é que muitos líderes relutam em passar o bastão, porque a princípio isso soa afirmar que a sua fase produtiva chegou ao fim, ainda que não seja esta uma verdade. Um dado que comprova isto, é que quase 70% das empresas familiares existentes no mundo não resistem à morte do fundador, seja por falta de fortalecimento da cultura, falta de preparo dos sucessores, ou por outras razões que poderiam ser evitadas a partir de um planejamento de sucessão.

É importante lembrar, que quando falamos do agro, e de outras áreas da economia também, nem sempre os filhos ou herdeiros do fundador da empresa possuem interesse em dar continuidade nos negócios da família, e, por isso, o sucessor pode ser alguém do mercado ou um colaborar de confiança, bastando qualificar e preparar devidamente o mesmo, assim como se faria com um membro familiar.

Sendo mais prático quanto à implementação da sucessão, a instrumentalização do planejamento deste processo passa por estas formalidades:

• elaboração do contrato social da empresa e/ou da holding;
• elaboração de acordos societários;
• elaboração de um protocolo familiar;
• estruturação da transferência do patrimônio de uma geração para a outra;
• estruturação tributária.

É durante o período em que é implantado o processo de sucessão, que é possível entender bem que fundadores e sucessores são diferentes, observando os pontos fortes e a serem melhorados por cada um deles, sabendo que cada qual tem seu tempo, seu momento, sua contribuição – e querer equipará-los causará estragos certamente irrecuperáveis.

Para assegurar a continuidade dos negócios, invista na Governança Corporativa e faça uso de todas as ferramentas disponíveis cabíveis à empresa, investindo sempre em melhorias, buscando se adequar ao contexto atual do mercado. Lembre-se de que a sucessão não é o abandono da empresa inicialmente idealizada, mas sim a o caminho para sua perpetuidade.