O que é alinhamento estratégico?

Quantos projetos não dependem de entregas de vários departamentos ou terceiros para sua realização Há quem defenda que cada uma destas entregas é um outro projeto, que alimenta o projeto principal.

O conceito não está errado, afinal, e se o projeto secundário não for realizado pela sua empresa? Este é um dos momentos em que verificamos como a estruturação do projeto é fundamental.

Um estudo da Economist Intelligence Unit, patrocinado pelo PMI, verificou que uma média de apenas 56% das iniciativas estratégicas de projetos foram bem-sucedidas. No entanto, 9 em cada 10 Executivos disseram que as iniciativas estratégicas são “essenciais” para a competitividade nos próximos anos.

Há uma série de razões potenciais para a lacuna de sucesso delineada no estudo, mas, uma coisa é clara: os Executivos têm que agir sobre a estratégia por meio da criação de projetos que forneçam pedaços dela, e os gerentes e equipes têm de se certificar de que seus projetos estão funcionando e alinhados com os objetivos estratégicos atuais da empresa.

Portanto, um bom estudo do que será o projeto principal, e de todos os projetos internos e externos que o alimentará, é de extrema importância.

Como orientar projetos?

Grandes organizações costumam lançar diversos projetos simultâneos.

Cada área mostra à Diretoria seus desafios e estrutura propostas de projetos, cujos objetivos são resolvê-los, porém, na prática, não é raro constatarmos que o alinhamento destes projetos com as iniciativas das outras áreas acaba ficando um pouco de lado.

O incômodo deste tipo de iniciativa é que o planejamento proposto por uma área nem sempre está alinhado com outras áreas. Tal postura coloca em risco o sucesso de projetos durante suas execuções, pois a chance de que haja conflitos entre as áreas é grande.

Muitas vezes, deparamo-nos com projetos parados, haja vista que o projeto principal dependia de entregáveis (outros projetos) que não são factíveis de cumprimento no prazo imaginado pelo solicitante daquele.

Para evitar este tipo de situação é que, ao se estudar o escopo do projeto, devem ser levantados todos os projetos secundários, ou entregáveis, que o alimentarão, e entender os prazos de entrega de cada um destes, visando que o Gerenciamento do Cronograma (tempo) trabalhe com prazos reais.

É neste momento que, muitas vezes, os entregáveis secundários precisam ser divididos em mais de um fornecedor, a fim de possibilitar a entrega no prazo esperado, principalmente quando envolvem fabricação.

Adicionalmente, e não menos importante, é garantir a elaboração e aprovação de contratos extremamente rígidos com relação a multas para situações de não entrega nos prazos pré-determinados.

Além disto, cabe ao gestor de projetos não apenas gerenciar o andamento destes subprojetos, mas, cobrar dos contratantes que a qualidade dos fornecedores seja bem avaliada, através de um bom levantamento formal de histórico destes e da realização de due diligences pré-contratuais.

O Escritório de Projetos

O Project Management Office (PMO) é o setor responsável por implementar e garantir a manutenção dos padrões de Gerenciamento de Projetos adotados pela organização. Ter um PMO dá segurança quanto à otimização dos processos e ao controle das etapas de execução.

Entendemos, neste momento, que as etapas de execução podem ser os subprojetos ou projetos alimentadores de um projeto principal – por exemplo, a embalagem do lançamento de um produto.

Apesar de o PMO ser o Escritório de Projetos, essa sigla é utilizada também pelo profissional que trabalha no escritório de projetos, que seria, então, o Project Management Officer – perceba com um “r” no final.

O Escritório de Projetos é uma estrutura organizacional que dá suporte, que cria a metodologia, e que é o guardião deste conhecimento referente à Gestão de Projetos na organização, pois audita e apoia os trabalhos dos gerentes de projetos.

Ele pode atuar de 3 maneiras: controle, consultivo ou direito.

• O PMO de controle atua como um fiscalizador, quase que obrigando os gerentes de projetos a utilizarem a metodologia implementada na empresa;
• O PMO consultivo atua ajudando os gerentes de projetos como se fosse um Coach para os Gerentes de Projetos; e
• O PMO diretivo é o modelo em que os profissionais integrantes do “departamento” de PMO gerenciam projetos diretamente.

Uma boa estrutura de PMO diretivos, comprometida com a estratégia da organização, vem sendo cada vez mais utilizada pelas organizações, dada a necessidade de economizar no quadro de colaboradores.

O PMO diretivo precisa cuidar do gerenciamento geral do projeto e, para tanto, utiliza-se de PMO especialistas, que alimentam o PMO diretivo com informações como o cronograma real de cada atividade.

Portanto, os PMO especialistas conduzem as negociações de projetos e alimentam o PMO diretivo com relação aos andamentos dos cronogramas dos entregáveis de cada subprojeto (entregável), acompanhando cada uma das etapas de um projeto convencional.

Portanto, caem por terra aqueles currículos de profissionais que são “PMO especialistas em tudo” – marketing, financeiro, indústrias de diferentes ramos, entre outras especialidades.

E é nesta estrutura estratégica que um bom PMO diretivo identifica a sinergia entre projetos e retroalimenta a Alta Direção, a fim de que processos possam ser melhorados, ou mesmo a estratégia da organização seja ajustada.

O Project Charter

Uma vez que os projetos são os meios pelos quais as estratégias corporativas são executadas, é fundamental que eles sejam guiados pela estratégia.

Os charters é justamente o documento, com a participação e aprovação da alta direção, que deve especificar a forma que o projeto melhorará os objetivos corporativos gerais, envolvendo objetivos, stakeholders, declaração de escopo, interfaces principais, o plano de gerenciamento de projeto, e, é claro, a metodologia de projeto (tradicional, ágil ou híbrida)

O PMI (Project Management Institute), autoridade mundial no que diz respeito ao gerenciamento de projetos (tradicionais), define no PMBok®, (Project Management Body of Knowledge) 10 áreas de conhecimento em projetos:

• Integração: área em que o gestor e a equipe reúnem todo o conhecimento necessário para gerir um projeto de forma ampla;
• Escopo: pela gestão do escopo, todos os envolvidos saberão, exatamente, qual o objetivo do projeto e o que está previsto em seus processos;
• Tempo: área dedicada à gestão do uso do tempo consumido nas atividades inerentes ao projeto;
• Custo: tal como o tempo, o custo financeiro e material devem ser geridos e otimizados para evitar desperdício, calculando o orçamento para cada processo;
• Qualidade: nessa área, os profissionais envolvidos cuidam para que o resultado saia conforme as expectativas e padrões de qualidade vigentes;
• Aquisição: área responsável pelo relacionamento com fornecedores e a realização de compras e aquisição de insumos;
• Recursos humanos: segmento voltado à gestão das pessoas envolvidas nos processos;
• Comunicação: cuida do plano de comunicação do projeto e monitora o fluxo de entradas e saídas de mensagens e comunicados;
• Gerenciamento de riscos: identifica os riscos que podem afetar o projeto, ajudando, assim, a reduzi-los;
• Gerenciamento de partes interessadas: antecipa e identifica possíveis interessados no projeto, para compreender seus papéis e as necessidades de cada um.

A função de gerenciar essas áreas é aumentar a probabilidade de sucesso do projeto como um todo e orientar as melhores práticas.

Agora, na sua 7ª edição do PMBok®, este trás as abordagens ágeis, adaptativas e híbridas (mistura das tradicionais com as ágeis) para dentro dos possíveis contextos e cenários aos quais os projetos possam estar inseridos.

O profissional de gestão de projetos deverá estar mais alinhado às questões de estratégia das organizações do que nunca!

Metodologias

A Metodologia tradicionais possuem o escopo fixo, predefinido no planejamento. Já as metodologias ágeis trabalham com o custo e o tempo fixos e o escopo flexível.

A grande vantagem das metodologias híbridas é que trazem a convergência e integração de métodos, proporcionando um conjunto integrado e situacional e a possibilidade de inovação e melhoria contínua – tudo isto se bem gerido, alinhado a estratégia da organização.

Conclusão

É comum nos depararmos em organizações com baixa maturidade, baixo nível de conhecimento, ou mesmo pouca experiência na Gestão de Projetos, com a ânsia organizacional de implementar diversas iniciativas concomitantes e, consequentemente, de contratar diversas Consultorias, sem que haja o alinhamento estratégico interdepartamental, para entendimento de gargalos de atendimento, ou mesmo sinergia de projetos.

É esta falta de visão sistêmica e de interdependência dos entregáveis que pode levar ao insucesso de projetos e, por derradeiro, gastos altos e desnecessários por parte das organizações.

Não é incomum constatarmos projetos inconsistentes desde a sua concepção, por não levarem em consideração os fatores acima, e as interfaces de entregáveis entre Consultorias e as áreas da própria organização.

Ainda no que se diz respeito a contratação de Consultorias, é na fase de contratação que já se pode entender se a organização será tratada de maneira única ou se será apenas mais um cliente desta.

Uma boa Consultoria realiza um petit assessment através de questionários e reuniões de entendimento, antes da confecção de qualquer orçamento.

É com a análise das respostas disponibilizadas nesse pre assessment que a Consultoria entende, realmente, não apenas o escopo do projeto, mas, entre outros pontos, as áreas envolvidas, disponibilidade das partes interessadas e interdependência com outros projetos, apropriando-se de visão mais clara sobre cronograma, riscos (impacto) e oportunidades de ganhos ao cliente.

Dado o exposto acima, é necessário que questionários enviados antecipadamente, visando a formatação de escopo de trabalho e proposta de precificação, sejam realizadas com a devida atenção e comprometimento por parte da organização contratante, pois é justamente a clareza destas informações que transmite aos contratados a real estratégia e necessidade da organização, permitindo que as Consultorias ou áreas envolvidas realizem a mitigação dos riscos expostos anteriormente, além de explorarem com maior eficiência e economicidade todas as oportunidades constatadas.

Chegamos, então, na responsabilização inicial das organizações desde a concepção dos projetos pretendidos, através de uma estrutura organizacional interna preparada para a sua contratação e gerenciamento, juntamente com ass Consultorias contratadas.

O escritório de Projetos ou, no mínimo, de um PMO diretivo para o atendimento das Consultorias e visualização de todos os projetos concomitantes, é fundamental ao sucesso das atividades.

Trata-se de investir corretamente, organizando-se internamente para uma “Gestão de Projetos alinhada à estratégia da organização”, com profissional ou profissionais dedicados a esta gestão, PMO diretivos, e que, possam ser suportados pelos especialistas nos diversos temas.